原美团点评大事业部黄波：从无序到有序，企业销售管理需要建好哪些体系？| i创云课堂·第九讲
阿里、美团神话背后的神秘销售力量，如何打造？#数字经济创业者必修十堂课·第九讲#，带你一起深度探索企业销售管理的四大系统和四个段位。盛夏初至，第六届“i创杯”互联网创新创业大赛荣耀回归！为助力创业者在成长路上披荆斩棘、点亮梦想荣光，“i创杯”携手独角兽企业CEO、一线投资人、上市公司高管、专业机构代表、资深创投媒体人等组成超豪华“创业后援军团”，共同推出《i创云课堂·数字经济创业者必修十堂课》系列公益直播，与您“面对面”分享最新经济及产业环境研判、组织文化建设、人才团队升级、投融资对接、产品打磨、品宣技巧等实用心法。本期嘉宾：原阿里中供铁军首批P7L、美团大众点评事业部负责人黄波，先后培养、管理团队超2000人！
黄波先生，原美团点评大事业部负责人，实现从0到1的团队搭建，达成业绩百倍增长，实现千亿流水；曾分管57名城市经理，先后培养、管理团队超过2200人；原阿里B2B中供铁军首批P7L，“管理三板斧”的实战实践者，战功彪炳。
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无论是中国还是世界，当前资源红利正在消失，首先是人口红利，未来将会进入劳动力短缺时代，尤其是人才的缺乏。而政策红利也在逐步消失。经济发展常态化后，越来越难获取资源，比如随着金融管控趋严，企业合规经营及永续生存，将会成为未来的主题。第二，市场头部效应明显。美团王兴曾说过，互联网行业最终会形成一个721格局：第一名占据70%的市场份额，可能会拿到超过90%的行业利润；第二名占据20%的市场；其余所有瓜分剩下的10%。可以说是，“强者恒强，赢家通吃”。第三，目前所有应用科技都建立在前期的基础科学研究之上，科技基本没有大的突破。此外，我们会发现在市场上，通过科技发展做大蛋糕越来越难。第四，你会发现很难再去找到增量市场。当你发现一个市场冲进去的时候，一堆人也跟着冲了进去，大家都在抢存量市场，且在存量市场中进行激烈的博弈。第五，企业说到底是人才的竞争。当整个经济形势不明朗时，很多人都想找比较有竞争力的公司，或者是有护城河的公司，毕竟“大树底下好乘凉”。企业要找一个合适的经营人才越来越难，并且价格也越来越高。
近年的商业环境发生了很大的变化，加之疫情可能会使之常态化。我们还会过一段相对比较艰难的日子，大家一定要做好心理准备。但往往危机过后会有大批新的公司诞生，成长起来一批优秀的企业家。我相信，他们不仅有着义无反顾的勇气，还有着更强大的综合素质。
初创期即是生存期，大浪淘沙，胜者为王。这时一切围绕着“能不能活下去”，没有时间和精力培养人才及架构组织，因此选拔一个多专多能的人才比培养更重要。如果有共同的理念，甚至能够一起创业。当我们生存下来，并且找到了一个突破点后，会进入快速扩张期。从生存期的“个人英雄主义”开始步入“团队”作战。进入快速扩张阶段后，美团开始一天多单，由北京、上海等几个中心城市开拓至98个城市。而竞争对手如大众点评仍集中在约20个核心城市；百度糯米也想快速扩张，但其还没有建好内部培养体系。此时，美团已经形成正规的管理体系、严谨的销售策略及完善的人才培养体系。在成熟期，我们要考虑的是变革升级，需要引进更多高端人才，给现有团队带来新的认知，使整体团队完成蜕变。这个阶段的业务相对比较稳，怎样保障业务线持续增长呢？美团开始从纯餐饮向O2O转变，逐步打造“吃喝玩乐”一站式生活服务平台，拓展外卖业务，引入酒店、电影院、医美等商家。其实就是把流量吸引到平台上，然后进行二次分发，这就是“梯形战略”。进入鼎盛期会有多条业务线，且有可能在整个赛道里排名第一。这时就要去探索各类创新业务，慢慢形成一个生态链，甚至是生态圈，如果生态圈上下游能够匹配起来，那么它的估值会非常高，而且建立的护城河也会越来越宽。比如美团尝试做充电宝、打车及电动车业务等。只要用户的需求没有被满足，美团就想方设法把他们的需求集成到自己的生态圈里。
所有业务都会经历三个阶段。第一阶段是“市场驱动”，尤其是当一个增量市场还没进入存量竞争时，其爆发速度非常快。王慧文曾谈到，“不是美团做对了什么，或者有独门秘籍，而是市场恰好在那个阶段快速爆发了，我们只是拼命奔跑，跟上了市场发展节奏而已。”当你开始“抢肉”，更多竞争者看到机会后加入阵列。那么一定是比拼谁有更高的人效、更低的成本、更快的流程，这时就进入了“管理驱动”阶段，该阶段的重点是如何通过科学的管理不断提升效率、能力，是否能更敏锐的感知用户需求变化。当管理达到一定水平，如果现有资源不足以支撑企业快速发展，就需要进行“创新驱动”，一些微创新很有可能诞生颠覆性产品，比如腾讯在泡泡堂的基础上推出的跑跑卡丁车风靡一时。而管理驱动中的销售管理自下而上分别是“自发管理“目标管理”“过程管理”“培养人”四个层级。生存期处于原始粗放状态，更多是自发管理。而后形成正规的管理体系过程中，销售团队有了清晰的目标，并制定个人KPI考核，这就是目标管理。过程管理则需要在实现销售目标的过程中，将业务进行拆解，比如第一步业务流、第二步业务流及第三步业务流的核心分别是什么？然后形成一个过程管理表格，用系统分析业务流程中的每一个关键要素。每一步都做好了，结果一定不会太差。转入快速发展期时，就需要培养大量与业务发展相匹配的人才。未来组织需要的人才，必然是未来的战略方向。
众所周知，苹果手机核心优势是操作系统，它主要解决硬件的使用效率及软件的兼容升级。反观我们的企业，你的资源是硬件，你的组织架构、业务流程、管理制度、人员培养等都是操作系统。而操作系统中最重要的,是人财物的排兵布阵。比如我们的研发、运营、销售如何让价值创造的效率更快提升。当你认为需要提升整体效率，或者说需要降低成本的时候，可以看一看操作系统有哪些可以调整及优化的地方。操作系统要建立中台，即产品战略中心、技术平台、平台运营中心及市场品牌中心共用中台，敏锐组织、协同机制，利用资源服务为前线赋能。
一个好的动力系统要从加速、油耗、刹车、稳定四个维度考量。团队的加速度就是快速沉淀复制的能力；油耗体现的是人效；其中最关键的是稳定性，比如标准化的流程、夯实的人才梯队；当我们发现方向不对时，要能够快速停下来调整，复盘机制等就是我们的刹车系统。
当一个目标确定下来后，全力以赴去执行，落地要足够迅速。用最小的可验证单元快速试错，及时复盘纠偏。如果定位不对，团队可尝试走另外一个方向。
刻度系统要求做人和做事的标准足够清晰；其次是在某一个时间节点都有可衡量的结果，即树立“里程碑”；还有非常重要的一项——异常预警，它可以帮助我们找到问题产生的原因并及时修正。这四大系统相互影响，其他系统即便再强大，也无法弥补其中任何一个系统出了问题所带来的风险。
答：首先，现有业务能够形成相互配合协同作用；其次要符合用户需求。举个例子，淘宝上线后，刚开始交易的过程中，大家就遇到了一个问题，到底先发货还是先付款？那时只能通过邮局汇款,因为还没有电子支付手段，也没有中间的保障。为了解决这个问题，才有了支付宝。大家把钱先打给支付宝，然后支付宝通知卖家发货。买家收货之后，觉得符合自己的期望，给支付宝反馈信息。支付宝再把从买家那里收到的钱打给卖家。所以它是为了匹配业务场景中用户产生的新需求。随后慢慢引申出非常多的功能，现已成为庞大的蚂蚁金服。怎么理解相互配合产生协同作用？还是以美团为例，餐饮服务吸引过来的客户，还会有其他生活服务需求。能用一个APP解决的问题，为什么要打开多个APP？所以在平台上面衍生了酒店、电影、美容美发等服务，这些都与现有业务产生了协同，也就是流量的二次分发，从而让用户产生了复购。这就符合用户用一个APP解决生活服务的需求。2、疫情期间，动力系统只能处于稳定期，那初创企业可以做哪些方面调整？答：疫情期间又回到生存期，跪着也要先活下去，这是第一步。就像马云说的，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在了明天晚上，见不着后天的太阳。当你活下去的时候，那些没有活下去的企业自然会让出市场。因为需求不会被消灭，它会一直存在或者在演进。怎么活下去？先想一想你的“操作系统”，如何提高效率、降低成本；想一想你的“方向系统”，现在做什么能够活下去，要往哪里去；要很清楚你的“刻度系统”，即预警线在哪里，里程碑是不是足够清晰？越是这个时候，更应该多练内功，比如培养员工的技能，每一个人技能的提升，意味着个人能够承担更多的事情，与此同时平均人力成本也会下降。
时间：2020年07月24日浏览量 : 次