社群崛起，企业管理迎来变革。新形势下，如何打造企业内部连接和共识，保证内部目标一致性？什么样的组织设计，能发挥企业社群威力？
流量贵，创业难，社群造血破解公司运营难题。创业很苦，道阻且长。一腔热血外，更需要持续学习、思考商业本质、进行实践迭代。
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本期嘉宾：盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监李斌，将以15年大型制造企业、互联网企业的实战经验，分享成长型企业社群实操手册。
李斌先生，现任盖雅学院执行院长、盖雅工场资深人力资源总监。毕业于南京大学，社会学硕士，先后拥有十五年大型制造企业、互联网企业以及非盈利组织从业经历，擅长人力资源数据分析、组织变革与发展、战略解码、企业文化和人力资源体系建设。为多家大中型企业提供过组织战略解码和组织发展咨询和培训服务。
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1.公司首先是个社群，“企业社群论”就是要做好2C管理：“连接管理”（connect）和“共识管理”(consensus)。
2.能促进信任的连接就是：在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验的连接。4.做活动不仅是要让员工感受到幸福，更重要的是促进员工与员工之间的连接，让员工嵌入到组织的网络中。5.对于成长性企业，优先要解决的是自上而下的目标分解，而不是自下而上的集体智慧。
为什么说公司首先是个社群？
B站是社群，百度贴吧中的帝吧是社群，几乎每个人都被席卷其中的微信群也是社群，但朋友圈就不是社群。从这些案例中，我们可以概括出社群的两个核心要素：
一是连接，也就是“社”的本义。社群首先是要有连接存在，会员与会员之间，成员与成员之间，大家通过连接构成了一种网络关系。
二是共识，也就是“群”的本义。单纯的连接可能构成了“社交”，但如果缺乏“共识”，依然不够成一个社群。社群的核心其实在于“群”，只有一群人聚在一起达成共识，聚焦共同的方向，才能称之为社群。
公司是一群人的组合，大家聚在一起工作，工作中又必然存在协作和连接的关系。所以公司首先存在“连接”。其次公司是有目的的组织，大家为了某个共同的方向而努力，拥有共同的价值观和业务目标，这就代表公司需要“共识”。
一个有“连接”和“共识”需求的公司在组织层面，就可以比喻成是一个“社群”。
而且从技术层面看，公司更像是一个“社群”。过去的公司是实体空间下人的聚集，但是随着网络协作技术的发展，特别是疫情之下，公司更多展现了“虚拟空间下人的组合”的特性。我们可以抛去实体空间，转而在企业微信、钉钉、飞书这样的协作软件的群组中生存下来。
成长性企业为什么更需要社群建设？
我把上面的观点称为“企业社群论”，这不是说企业管理就是社群管理，而是说社群管理是企业管理的第一步。这是从组织层面来看待企业。
对于企业而言，“企业社群论”有两个重要的洞见，2个C的管理。
第一个C，Connect，连接管理。有效的连接可以增进情感，促进公司内部的协作。第二个C，Consensus，共识管理。越精确的共识越能够帮助企业聚焦业务。
所以我们做企业管理的基础是做好组织管理，而做好组织管理的关键就是社群建设。
所谓的成长性企业，一定是在快速变化中的。这里的变化，又分成两种：
一是人数的快速变化。人数少的公司，和人数多的公司的组织管理是完全不一样的。英国人类学家邓巴根据猿猴的智力与社交网络推断出：人类智力将允许人类拥有稳定社交网络的人数是148人，四舍五入大约是150人，150称为邓巴数字。
当公司人数少于150人的时候，基本是熟人网络。但当超过150人后，就是陌生人网络了，这时候，有效的连接就显得很有必要了。
二是业务的快速变化，不管是多元化向单一业务变化，还是从单一业务扩展为多元化，成长性企业要想在生命周期中走到成熟稳定阶段，判断依据是核心产品能够持续赢利。在这个过程中，共识非常重要。如何找到那个关键的产品，如何聚焦关键业务，都需要达成共识。所以对成长性企业，社群建设就显得尤为必要。
如何创造连接？
连接增进情感，情感促进合作。但这只是我的一个假设，事实也有可能相反：我们在公司里能看到相互连接多的部门之间，员工的冲突往往也大，比如技术和产品掐架、市场和销售掐架。所以连接增进情感，中间还应该要加一个变量。
这个变量就是信任，只有连接带来接触者之间的相互信任，才更有可能促进情协作。这里的信任其实是情感依赖，而相互协作是行为依赖。
连接越多，越熟悉，越有可能产生信任。这里是说“可能”，不是“一定”——因为并不是任何连接都会带来信任，它是需要条件的。我总结了四个关键条件：
总结一下，能促进信任的连接就是：在平等和互惠的条件下，投入情感和创造共同体验的连接。
从方法论意义上来说，我们的核心就是：一，增加连接；二，增加能促进信任的连接。
日常促进连接的方法有：
1、 实体空间
在过去，办公室往往是格子间，格子间的隔板，构成了你与其他人之间的屏障，保护隐私的同时，也隔绝了你随时与别人互动的可能。近年来伴随着国外互联网科技公司的崛起，新的开放式办公空间开始流行。
这种开放式空间有两个特点：一是开放，推掉一切阻碍沟通的“墙”，把办公室变成一个空旷的空间，老板也从自己的办公室走了出来，融入大众；二是所谓的“milk and honey”，各种零食应有尽有，在工作互动之外，提供了更多私人休闲和互动的机会。
Facebook甚至专门在两幢办公楼之间修建了空中通道，就是为了方便员工之间的互动。这样的开放文化无形中促进了员工之间的关系连接。因此我建议拆掉办公室内的“墙”。
2、 组织设计
组织其实就是通过组织结构的设计，把公司内的人员进行聚合和归类。不同的组织设计，决定了组织内部人员的互动模式和深度。
传统科层式组织把人分为“科”和“层”的方式，实现了组织的效率化。但同时这种设计也在生成着牢固的“部门墙”，或者是现代西方管理学里提到的“谷仓效应”：组织与组织之间只有垂直的指挥系统，没有水平的协作系统，所以导致跨部门的沟通难度。所以新时代的组织设计要求能够去打破这种部门墙，促进跨组织之间的沟通和交流。
扁平化组织通过减少层级，也减少了交流过程中产生的等级差异感。层级越少，交流起来越容易实现平等和尊重。矩阵式组织通过交叉式的组织设计，在垂直的职能系统中强行建了一条横向链接。而网络式组织则直接颠覆了传统的层级概念，把所有人拉到同一个水平面上。
3、 文化活动
文化活动是另外一种非常巧妙的能够促进员工连接的方式。搞活动的大部分思路是：让员工感受到关爱，感受到幸福，这样员工会给予回馈，对公司更加忠诚，更加敬业。这样的逻辑我称之为“幸福主义”。
我觉得另外一种文化活动的逻辑是“连接主义”。做活动不仅是要让员工感受到幸福，更重要的是促进员工与员工之间的连接，让员工嵌入到组织的网络中。嵌入的越深，员工对于网络的投入越大，离开的代价也越大。
那如何做连接活动呢？有一个PLAY模型，包含做活动的四个考量。分别是：参与（participate）、连接（linkage）、欣赏（appreciate）、关爱（community）。
参与就是塑造员工的参与感，能够跟公司之间产生更多的关联；连接，就是创造更多的跨部门沟通的机会。欣赏，就是要在公司成员之间打造明星，创造彼此吸引的氛围；关爱，其实就是打造社区感，让员工感受到家的温暖。
4、 管理制度
管理制度我总结下来就一个词：开会，当然不是任何形式的会，而是“开小会”。太多的会议浪费时间，太多人的会议更是浪费时间，但小范围的会议却很有必要，它能够拉进成员之间的距离，促进人与人之间的连接。所以，吐槽会、沟通会、反思会、协调会、学习会、读书会、脑力激荡会，尽情的开起来。
如何打造共识？
打造共识，不仅仅是组织级别的管理，也是业务管理中核心的问题。我认为至少要注意这四点：
1、 企业文化套装
企业文化就是要解决文化共识的问题，解决氛围的问题。
企业文化的内容很多，核心其实就三件套：愿景、使命和价值观。愿景解决的是那个美好彼岸的问题：我们要去往哪里。使命是我们优先要解决的业务问题是什么。价值观则是这个过程中，人聚集在一起要遵守的原则问题：当各种决策有冲突时，我们应该服从的基本套路是什么。
这三件套有了，战略和目标就可以从中推导出来，管理过程中的问题也有了最高原则来指挥，那就解决了基本的组织共识的问题了。
2、 绩效制度
绩效制度同样有很多，如MBO、KPI、BSC，和现在很火的OKR。但我们不管采用哪一种绩效制度，最优先要解决的其实是目标管理问题。绩效管理制度，首先是帮我们做业务共识的。
目标管理的核心是目标分解，是把上层制定的目标层层分解到中层、下层去。对于成长性企业，优先要解决的是自上而下的目标分解，而不是自下而上的集体智慧。所以对于向OKR这样的注重发挥个人自驱力的方式，应该慎用。
3、 管理制度
当然了共识也需要管理制度，方法也简单，开会。不过这里的开会是指“开大会”，它不是几个人坐在一起开小会，而是全员的大会，因为这样的大会才能起到传递目标、凝聚共识、鼓舞士气的作用。
4、 目标一致过程中的坑
最后分享几个关于目标过程中最容易踩到的坑：
一、不注意听取下级的意见。当然这个过程应该在制定统一的目标之前，这也是为将来的目标执行奠定基础。
二、要避免过度的民主化。成长性企业在决策过程还是要发挥关键领导者的价值，有时对于风险的决心要胜过决策的理性，完全的民主化有可能会拖慢公司的发展进程。
三、目标分解过程的上下脱节。这是非常常见的，由于没有做好目标分解，上级的目标没有传递下去，而下级自作主张做出自己力所能及的目标，大家方向不一致或者力度不一致，极容易出问题。
四、腰部无力。本来应该承担承上启下职责的中层主管，没有发挥作用。
五、缺少监督者。业务的最高领导忙于业务的过程管理，忽略了目标，而公司内又缺少组织管理的角色。
综上所述，公司的问题一半是业务，一半是组织。而组织管理的核心可以比拟于“社群管理”：促进连接，达成共识。
1、企业社群实质是一种企业管理吗？
答：企业社群说穿了就是一种企业管理。公司管理主要分业务管理和组织管理两部分，组织管理应该有一些基本逻辑，即建立连接和共识。
2、在转型期，企业文化也必须转型吗？
答：转型期间企业文化也必须转型，过程中需关注人和技术的变化。
3、什么是好的企业文化？如何建立企业文化？
答：好的企业文化，一定是顺从人性，符合社群理念的。建立企业文化时需从个人、团队、组织，三个角度出发，分成不同的结构去看问题，将其分解成小的模块，通过小的模块思考相应的管理路径。
4、什么样的企业适合做社群？
答：公司首先是个社群，实现的两条路径即是在公司内部，促进员工和员工之间的连接，达成共识，朝一致性的业务目标努力。
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